A gestão de projetos editoriais não é apenas tomar decisões. É criar um método de controle do processo que permita que essas decisões aconteçam no momento certo, com informação suficiente e sem depender exclusivamente da memória, da improvisação ou da experiência individual de quem está à frente do projeto.
Se o método não existe ou é frágil, o gestor acaba assumindo tudo: centraliza decisões, revisa além do necessário, refaz etapas e vive a sensação de que o trabalho nunca está realmente sob controle. Não por autoritarismo, mas por falta de estrutura.
Controle editorial não é rigidez. É mediação, clareza de critérios e responsabilidade distribuída.
O que precisa estar sob controle
Um processo editorial minimamente saudável depende de decisões claras, visíveis, documentadas e compartilhadas.
No nível mais amplo, o fluxo de produção precisa existir fora da cabeça do gestor. Etapas devem estar claramente definidas, com responsáveis, entregas esperadas e critérios mínimos de conclusão. Sem isso, o projeto avança por sensação, não por método.
Dentro desse fluxo, algumas práticas fazem muita diferença:
- Ferramentas de acompanhamento, mesmo simples, como planilhas ou quadros de controle, que permitam saber em que etapa o projeto está e o que ainda depende de decisão;
- Sistemas claros de nomenclatura de arquivos e controle de versões, que evitem retrabalho invisível, confusão de materiais e decisões baseadas em documentos desatualizados;
- Padrões de briefing por etapa, com listas claras do que deve ser informado (e a quem) em cada momento do processo. O briefing deixa de ser um texto genérico e passa a funcionar como um checklist que ajuda o gestor a entregar a informação certa para cada profissional, no momento certo;
- Previsão de reuniões de alinhamento, em pontos estratégicos do processo, para garantir que todos compreendam o que já foi feito, o que foi decidido e o que passa a valer dali em diante — evitando suposições e retrabalho;
- Padrões de comunicação, como formulários, relatórios ou mensagens estruturadas por etapa, que ajudem a equipe a identificar dificuldades e o gestor a avaliar entregas com mais segurança;
- Critérios técnicos de aprovação bem definidos e por escrito, para que aprovar seja uma decisão mediada por parâmetros compartilhados;
- Momentos formais de fechamento e aprendizado, ao final de projetos ou etapas-chave, para registrar erros recorrentes e gargalos. Assim, pode-se evitar que o mesmo ocorra em projetos futuros.
Isoladamente, cada um desses pontos já ajuda, mas, soltos, eles tendem a se perder com o tempo.
O papel do manual de execução editorial
É aqui que entra algo ainda pouco sistematizado no mercado brasileiro: o manual de execução editorial.
Diferente do manual de redação e estilo — que trata da escrita —, o manual de execução descreve como a editora trabalha. Ele reúne, em um único lugar, o fluxo de produção, as responsabilidades por área, os padrões de briefing, os critérios de entrega, os momentos de alinhamento, as regras de versionamento e os mecanismos de avaliação e aprendizado.
Esse manual não é fixo, nem universal. Não existe um modelo único que funcione para todas as editoras e todos os projetos.
Ele precisa ser adaptado ao nicho editorial, ao catálogo, ao porte da editora, ao grau de experiência da equipe, à combinação entre funcionários fixos e prestadores de serviço, e até ao tipo de obra produzida. Um bom manual de execução é sempre feito em colaboração com aqueles que o utilizam — e revisável.
Sua existência faz uma diferença central: transforma conhecimento tácito em estrutura compartilhada.
Com um manual de execução:
- o gestor deixa de “segurar tudo” sozinho;
- a equipe entende o que se espera de cada etapa;
- decisões deixam de ser improvisadas;
- erros recorrentes viram oportunidade de aprendizado, não fonte de desgaste.
Gerir bem um projeto editorial não é saber tudo: é criar um sistema em que ninguém precise saber tudo sozinho.
Controle editorial, nesse sentido, não é autoritarismo. É método.
